Confucius a dit: « La sagesse commence là où les choses reçoivent les bons noms. » Chris McGoff, professeur et homme d'affaires de l'Université du Maryland avec 30 ans d'expérience, dans son livre The Art of Management. 46 principes clés et outils du leader », a réussi à formuler clairement les règles de conduite des affaires. Il y a donc cinq grands principes.
Zone propre
En 2007, Microsoft a découvert qu'un employé d'une organisation prenait en moyenne 15 minutes pour continuer à travailler après avoir été distrait par un autre SMS. Et en général, si une personne est distraite de la tâche, elle passera 50 % plus de temps dessus et fera 50 % plus d'erreurs. Statistiques déprimantes.
Comment éviter de tomber dans ce piège ? Faire des "zones propres". Vous pouvez faire ces zones dans votre agenda, dans votre bureau, votre salle de conférence, à la maison ou dans votre tête. Cela signifie prendre le temps et mettre de côté toutes les pensées, gadgets, réunions, distractions et préjugés. Vous ne laissez entrer dans la zone pure que ce sans quoi il est impossible d'atteindre le but visé.
Confusion
Au VIe siècle av. les gens croyaient que la terre était plate. Imaginez le jour où Pythagore a réuni tous ses concitoyens dans un grand amphithéâtre et a dit: « Nous pensons que la Terre est de niveau, non ? Eh bien, nous nous sommes trompés. Il n'y a pas de bout du monde. Si nous allons à l'est, nous finirons par arriver d'où nous venons ». Et les gens ont commencé à être perplexes.
C'est la même chose avec n'importe quel groupe que vous dirigez ou dont vous êtes membre. Cela s'applique également à vous personnellement. Tout le monde adhère maintenant à certaines croyances, pensant qu'il a raison, mais dans l'ensemble, il n'a pas raison. Pour se débarrasser des fausses croyances et trouver la bonne, développer une position universelle, définir un objectif unique et commencer à agir de concert, il faut endurer la confusion. La confusion est le meilleur état pour apprendre.
Processus - contenu
De nombreux top managers mènent de nombreuses réunions de la même manière: ils gèrent le processus, tout en proposant des actions précises et en évaluant tout ce qui est proposé par les autres à la volée. C'est inadmissible. Si vous gérez un processus dans lequel vous êtes directement intéressé par les résultats, vous le manipulerez certainement. Lorsque les participants sont nombreux et que les enjeux sont élevés, le travail et la gestion doivent être séparés. Quelqu'un devrait être responsable du développement d'un système bien pensé et équilibré.
La même personne doit s'assurer que l'attitude envers tous les membres du groupe est objective. Celui qui assume ce rôle important est mieux servi pour renoncer au droit de participer au processus. Ce rôle est appelé neutre. L'employé s'engage à être utile au groupe, à ne pas évaluer les idées avancées et mises en œuvre, et s'assure qu'il n'y a pas de violation du processus établi.
Les aveugles et l'éléphant
Presque tout le monde connaît l'histoire des aveugles, dont l'un, tenant la trompe d'un éléphant, a dit qu'il tenait un serpent dans ses mains. De même, les paroles d'un autre aveugle ont retenti, qui a confondu la jambe de l'éléphant avec un arbre. Les deux personnes sont arrivées à des conclusions différentes parce qu'elles avaient des informations différentes. Une fois que les membres de votre groupe se rendront compte que chacun d'eux ne détient qu'« une fraction de l'éléphant », les divergences d'opinion seront résolues.
Il arrive que l'absence d'une image complète entraîne de mauvaises conséquences. Par exemple, lors de l'ouragan Katrina, une grande quantité de glace a fondu dans l'un des stades de la ville, alors que les gens mouraient de déshydratation.
Dessine un éléphant. Vous n'avez pas besoin d'être un artiste pour faire cela. Marchez simplement jusqu'à un tableau vierge ou prenez une feuille de papier et dessinez un diagramme qui répond à la question « Comment fonctionne ce système ? » L'image de l'éléphant est un modèle clair du fonctionnement du système. Le modèle d'utilité est conçu pour que les gens puissent en discuter et identifier des moyens de l'influencer.
Faits, histoires, opinions
Les faits, les histoires et les opinions ne sont pas la même chose. Il est important de pouvoir les distinguer. Si vous voulez que la discussion ait un bon résultat, vous devez supprimer tout discours inactif et donner le feu vert uniquement aux faits nus.
Regardez les deux phrases suivantes: « Notre chiffre d'affaires l'année dernière était de 50 millions de dollars, ce qui n'est pas suffisant. Nous avons un mauvais marketing."
La plupart donneront à ces phrases le même sens. Les personnes qui ne peuvent pas séparer les faits des histoires et des opinions sont du côté gauche de la figure. Vous pouvez les appeler « auditeurs passifs ». Un autre groupe d'auditeurs, représenté au centre de l'image, peut au contraire se séparer l'un de l'autre. C'est ainsi qu'ils perçoivent cette information: « Notre chiffre d'affaires l'an dernier était de 50 millions de dollars (fait), mais ce n'est pas suffisant (histoire). Nous avons un mauvais marketing (opinion). »
Le troisième groupe est celui des analystes précis. Ils distinguent clairement les faits, les histoires et les opinions - et ne sont pas à la merci de l'illusion. Ils savent que les gens, lorsqu'ils se réveillent le matin, « mettent » leurs croyances et leurs opinions, tout comme des chaussettes ou des montres. Ensuite, ils sortent dans le grand monde et parmi tous les faits qu'ils rencontrent, ils ne sélectionnent que ceux qui soutiennent leurs opinions, ignorant simplement le reste.
